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    那些转型慢和转型失败的公司?    很大一部分原因就在于CEO没有及时依据市场变化调整公司的组织架构，或者架构搭起来了，却搭的乱七八糟，是个没有战斗力的空架子。

    国内几个大的互联网公司中?    我认为组织做的最好的?    是汇众，大家可以看看汇众的发展史，他们是国内最早成立移动互联网事业部的公司，因此也占尽了移动互联网的许多先机。

    组织之后，是人才?    组织架构搭起来了，想要形成战斗力?    最关键的是人才。

    有些人可能会说了，是?    我知道人才很重要，但是这又跟战略有什么关系呢？

    我跟你说?    关系很大！

    首先?    做CEO的?    得根据自己和公司的战略部署招揽人才，这个人才不一定要最顶级的，但一定要最合适的，知人善用，只有把正确的人才放在正确的位置上，公司才能形成战斗力。

    其次，公司想要不断发展壮大，不能光靠着吸收外来的人才，还得培养自己的人才，一套好的人才培养制度，非常重要，外面招进来的人再好，也不如自己培养起来的人才好用，我想大家应该都有亲身体会。

    最后，要培养将才，要建立良好的接班人制度，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝，一个好的部门负责人，胜过一百个普通员工，同样一个好的企业CEO，胜过一百个好的部门负责人，我发现现在许多公司，都习惯培养下面的人才，但对上面人才的培养却不够，这点也是从普通公司到顶级公司，最需要的一个跨越。

    每家公司的高管，都应该尝试走出舒适区，不能它在某个位置上干得好干久了，就一直把他放在那个位置上不动弹，这样你是在浪费他的人才和成长性，也是在增加企业的风险。

    好的制度应该是，即便他干的再好，他下面也应该有能力不错的继承人和接班人，而他，则可以依照企业需要，去开辟新的战场。

    大家看看我们阿里巴巴内部的高管流动就知道，很多高管，都负责或接触过最少两个以上的业务模块，这样对高管是一种锻炼，对企业组织架构的稳固性也是一种考验和锤炼。

    最后再说KPI。

    很多企业都制定KPI，KPI的制定是一门艺术，定的太高，员工没有信心，做不到，定得太低，没把员工和企业的潜力发挥出来，本来能赚100块，结果最后赚了80块。
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