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    这要是换成达能旗下的其它产品，矿泉水肯定是不合适的，现在的老百姓谁能接受喝水还要花钱？那家单位办公室里没有暖水壶？啤酒或许还差不多，只是在这方面，达能和日本、德国的公司相比，又没什么优势了。

    但达能有个最大的优势，那就是够有钱，就算亏钱也能坚持下去，等到1990年的时候，达能的酸奶已占据了广东市场60%的份额。

    然后达能就利用自己的优势，盯着每一个已经或即将成为乳品饮料行业领袖的中国公司，然后动用资本力量，以控股、参股、掌控经营权等方式，将其收入囊中。

    1992年，达能与光明合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，并在几次增持后坐上光明乳业第三大股东席位。

    1996年，达能联合香港百富勤共同出资4500万美元，与娃哈哈组建了5家合资公司，达能持股41%。

    1997年金融危机爆发后，通过内部转让，达能把在合资公司的持股比扩大到51%；然后......然后就被宗庆后反杀了。

    从2006年开始，娃哈哈和达能在国内外展开一系列诉讼，2007年终于有了定论，达能将股份出售给中资合作伙伴宣布离场。

    乍看起来似乎是宗庆后击退了国际资本，守住了自家品牌，可再细细翻看娃哈哈的起家史，事情却没那么简单。

    宗庆后当初之所以与达能合资是为了将国资挤出局，因为娃哈哈集团有46%的国有股，那时候私人想收购国有股不容易，外资却容易得多。

    而现在和达能打官司，则是想将达能也挤出局，因为达能已经没有利用价值了，现在是时候把娃哈哈变成自己的，好让女儿接班了。

    除了娃哈哈，达能还先后入股汇源、蒙牛、乐百氏、梅林正广和等品牌，一度占据国内软饮市场16.3%的市场份额，位居第一。

    在入股的过程中，达能手段频出，一方面会邀请大量的官员和企业高管到法国去旅游、考察，另一方面帮助他们的子女留学，进入世界五百强去实习工作，这样并购入股的过程就相当顺利了。

    但是光把这些企业吃下还不够，还得适应中国的市场，在这方面达能像其他外企巨头一样自傲，他们轻视本土管理层的能力，觉得什么都是自己的最好，后果就可想而知了。

    除了娃哈哈之外，和其他企业的矛盾也不断涌现，达能接管一年后，以乐百氏创始人何伯权为首的乐百氏五位元老被踢出管理层，中高层以及销售管理人员等不断离职。

    乐百氏在达能的管理下未能保持发展，到2005年，乐百氏出现亏损，亏损达1.57亿元。

    这一事件并未能引起达能的警觉，甚至还觉得把乐百氏元老踢走是好事，所以达能高管在和光明乳业负责人交流时，还把这件事拿出来炫耀。

    这位光明负责人在回忆录里如此写道，“我耐着性子记录了他近两个小时的讲话。如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗？”

    这件事也引起了光明的警觉，在达能和娃哈哈的官司之后迅速和达能进行切割，这一决定可谓是两败俱伤，达能失去了光明的股份，光明也被分割牵制了精力，在竞争中中失去了最初的乳业霸主地位，被伊利、蒙牛等企业迎头赶上。

    其余汇源、乐百氏、梅林等品牌也渐渐消失，倒是他们的自有品牌脉动发展得还不错，因为缺少竞争对手的缘故，市场份额一直很好，直到红牛等功能饮料进入中国市场，脉动的份额才出现下滑。

    详细地了解了达能的情况后，李耒暂且放心下来，从短期来看，他和达能并不形成竞争关系，但是在他的商业版图规划中，乳业肯定是必不可少的环节，迟早还是会和达能撞上。

    而现如今进入中国市场的外企里面，未来会和李耒有竞争关系的还不少，除了达能之外，雀巢和联合利华也在这一年进入中国。
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